A propósito de Tía María, otro balazo en el zapato

Ideele Revista Nº 249

Giselle Huamaní

¿Quién diría que el conflicto sobre el proyecto Tía María repetiría la crisis del año 2011? ¿Quién diría que a pesar del tiempo transcurrido -de estancamiento y latencia- no se haya aprendido a gestionar el conflicto institucionalmente mejor?

Desde el punto de vista técnico-minero, el proyecto se había parado cuando se truncó el proceso de aprobación del EIA -a partir de las 138 observaciones de la UNOPS-, pero también, se reinició cuando la empresa Southern presentó nuevamente el EIA en el 2013. Sin embargo, desde el punto de vista del conflicto social, el proceso continuó durante tres años en el imaginario de la población. Se habían identificado varias preocupaciones con el EIA de Tía María, como son la fuente, la cantidad y la calidad del agua, el polvo del tajo abierto, el tipo de desarrollo a impulsarse en la zona, etc. Todos temas importantes que se levantaron en su momento, y por tanto, se requería de un proceso de discusión estructurado entre los diversos actores.

Desde una perspectiva más amplia y pro activa, los diversos actores –tanto Estado, empresa y sectores sociales-, tenían la oportunidad de plantearse los temas sobre el EIA y el modelo de desarrollo deseado en la zona; en vez de ello, en aquella oportunidad del 2011 y también actualmente, se entramparon en una espiral del conflicto con conductas y estrategias que se han ido reciprocando, cuestionándose mutuamente, defendiéndose y atacando, deshumanizándose, y generando posiciones y estrategias cada vez más duras. Es decir, más allá de los intereses grupales e individuales que pueden haberse visto fortalecidos o truncados durante el periodo de latencia del conflicto, el aspecto de la desconfianza sobre la calidad técnica y humana de la empresa y de su personal quedó como un tema no resuelto. ¿Qué se aprendió del conflicto de Tía María en su primera etapa? ¿Qué lecciones para el manejo de los conflictos se incorporaron de casos de conflictos en crisis generalizada como el caso de Conga?

Recapitulemos, en el proceso técnico minero que siguió la empresa con el Ministerio de Energía y Minas (MINEM), el presentar otro EIA con una propuesta técnica diferente debería en teoría subsanar las observaciones y críticas técnicas tanto de las instituciones públicas, UNOPS, como de la sociedad civil. Eso es en teoría. Además, la empresa desarrolló un proceso de relacionamiento para ganar apoyo entre los grupos y población cuyos intereses eran afines con los de la empresa. Sin embargo, este tipo de trabajo, no responde al problema de fondo debido a la poca credibilidad que tiene la empresa, sino por el contrario, se convirtió en un factor más para la polarización a nivel local entre los que apoyan y no apoyan al proyecto.

Mientras la empresa siguió su proceso a nivel técnico, a nivel de proceso de intervención del conflicto social no se avanzó. El Estado dejó la intervención social a que la empresa haga su trabajo de relacionamiento, a que ganara apoyo social, lo cual es muy distinto a construir un proceso neutral que tenga credibilidad con todos los actores.

Hay que notar aquí, que para poder construir procesos de dialogo en un escenario de alta conflictividad, se necesita la ayuda de terceros con credibilidad –generalmente no son parte en el conflicto-, algo de lo que carece tanto la empresa, las organizaciones locales, como el Estado. Además, este tipo de proceso puede ser solicitado por cualquiera de ellos, e implicaría un diseño, planificación y desarrollo de condiciones previas, invitar a otros terceros –Defensoría, Iglesia, ONU, OEA, Asamblea de Gobiernos Regionales- con credibilidad y reputación para dar garantías, dialogar con todos los actores sobre el proceso mismo de construcción de confianza, de establecer un ambiente de dialogo, etc.

Por el contrario, tanto la empresa como el Estado buscaron abrir un proceso de mesa de desarrollo con algunos actores e iniciar espacios de negociación. Sin embargo, hay que observar que este modelo de mesa no siempre conduce a discutir los temas de fondo del conflicto, sino que busca lograr resultados rápidamente -proyectos, programas, transferencias- más que entender las preocupaciones de los actores, y trabajar mecanismos para aliviarlos permanentemente.

Si uno de los grandes obstáculos para iniciar un proceso de dialogo, es la falta de credibilidad, había otra opción interesante que fue descartada por el Estado. Es frecuente que en muchos procesos de gestión de conflictos se solicite la experticia de un tercero técnico para que ayude en el proceso a dilucidar la problemática técnica de fondo sobre el cual gira el conflicto. El hecho que UNOPS interviniera en el primer EIA como ente técnico neutral, evidenció el vacío en las capacidades, mecanismos y criterios del Minem que no pudo identificar las deficiencias del EIA en su momento. Frente a un segundo EIA, era probable que la experiencia negativa sobre la falta de credibilidad técnica del primer EIA se trasladara al segundo EIA.

Si UNOPS hubiera asumido un rol de verificador en el segundo EIA, hubiera podido comprobar la probidad e integridad técnica de la institucionalidad pública del Estado con respecto a los EIAS, y se hubiera esclarecido las preocupaciones sobre la problemática técnica del conflicto. Por otro lado, si las conclusiones de UNOPS hubieran encontrado observaciones al EIA, entonces se hubiera llevado la discusión sobre el conflicto hacia los aspectos técnicos, y no sobre acusaciones y especulaciones.

Mientras la empresa siguió su proceso a nivel técnico, a nivel de proceso de intervención del conflicto social no se avanzó

Al contrario de poder construir un proceso de manera analítica, consensuada, y participativa, se pudo observar cómo se dejó al impulso de los actores el desarrollo del conflicto. Por un lado, algunos actores llevaron la discusión pública rápidamente a la utilización de un lenguaje efectista, como el de ‘’terroristas antimineros’’. Este es un indicador claro, de cómo el relacionamiento entre los actores se va moviendo al nivel de las emociones, de generar actitudes de enemigos, y de imágenes traídas de un periodo de violencia interna de décadas pasadas. Aquellos que utilizan dichos adjetivos demuestran sus limitaciones personales para manejar las propias emociones, y una clara intención de asociar y descalificar a ciertos actores rápidamente.

Es lamentable cuando adjetivos negativos vienen de funcionarios o representantes institucionales porque su efecto en las emociones de los demás actores y en la polarización del conflicto es inmediato. Es decir, se empieza a preparar el ambiente para el enfrentamiento, contribuyendo con una dinámica psicológica de ataques, de estereotipar, de etiquetar a los grupos, que es muy peligrosa para la agudización del conflicto. Otro indicador claro de que el conflicto estaba pasando a otro nivel de polarización extrema, es la politización del conflicto por parte de todos los actores. Esto es llevar el manejo del conflicto a la presión política, a la búsqueda de soluciones que den rédito político más que de soluciones de fondo. Por otro lado, la represión desbordada por parte de ciertos grupos de la policía, el sembrado de falsas evidencias, el uso de violencia desmedida, todo esto llevaba indefectiblemente a usos de estrategias y tácticas más fuertes entre los actores, que en el uso de la violencia resultaron en la lamentable muerte de un poblador.

Pretender que las condiciones sociales antes de la actual crisis habían cambiado por el trabajo clientelista de la empresa, por la facilitación direccionada del Minem o la presencia pasiva de la ONDS es tener un análisis errado. Es más bien negligente dejar que un contexto de conflicto se desarrolle por sí solo, que se ‘’enfríen’’ los ánimos, que se cansen los reclamantes, que se reconfigure el escenario político local. Por tanto, era previsible que sin una intervención planificada para la transformación del conflicto, el contexto dejado a la voluntad de los actores experimentara un escalamiento, que terminaría en una crisis. La negligencia de los actores públicos ha facilitado que luego de cuatro episodios de crisis en el haber del proyecto Tía María, esta crisis tenga una movilización más estructurada, se involucren más sectores y más actores políticos, haya una población más grande identificada con el conflicto, los reclamos se hayan ampliado.

El propósito de una institucionalidad sobre los conflictos no es de dejar hacer y dejar pasar, salvo cuando se aproxima la crisis. Por el contrario, es diseñar y planificar procesos que tengan credibilidad en el mediano y largo plazo, para no tener que ver reducida la intervención al manejo de las crisis con tácticas de corto plazo. Esto implica involucrar estratégica y concertar a actores que tienen credibilidad, buen relacionamiento y llegada con los actores. Y por último, tener el coraje y la valentía para dialogar sobre los temas difíciles que importan a la población, de las visiones de desarrollo y de las preocupaciones profundas. En un contexto donde el Estado tiene muy cuestionada su credibilidad, es difícil que logre por sí mismo generar un proceso de transformación de conflicto. Es más, hay que poner más esfuerzo cuando se tiene una institucionalidad para la gestión de conflictos que aún está formándose, donde los distintos enfoques están integrándose, donde hay diversas experticias y líneas técnicas de las instituciones públicas encargadas de manejar los conflictos, donde la ONDS no cuaja en su liderazgo. La gestión de conflictos resulta así desarticulada e incoherente, con un enfoque político que prima sobre el enfoque técnico.

Al igual que el caso de Conga, el caso de Tía María está convirtiéndose en un claro ejemplo de oportunidades pérdidas para reconducir el proceso de conflicto en una oportunidad para todos, donde no es que el conflicto sea imposible de manejar, sino la necedad y el orgullo de las personas.